未来电器陈桂平：智造+新常态下中小企业两化融合建设
未来电器陈桂平：智造+新常态下中小企业两化融合建设
2016-08-11 16:46工业4大讲堂 （节选）
首先我们看一下现在我们一直在提的两化融合，但是大多数中小企业弄不明白到底怎么才是两化融合建设。我们现在提的两化融合是信息化跟工业化的一个融合。但是你归根结底，这个两化融合做的是哪些东西。其实从计算机、信息化发展来看，看到底 1和0就是全部，所以说我个人认为，我们两化融合的建设就是一个数据的建设，就是怎么数据，贯穿到你整个企业的公司运营管理、产品销售、产品设计、生产、质量等所有的业务流程里面去。如果能用数据把你所有的这些业务流程打通，我们的两化融合建设就算是成功，这也是两化融合建设的最终的一个目标。
今天大概从这四个方面跟大家交流一下。第一，我们两化融合到底推动力来源于哪方面；第二，两化融合的建设需要怎么样的组织架构支撑；第三，在你支撑的组织架构后面还要什么样的体系建设，最后就说我们企业在做两化融合建设的时候，到底是从哪几个方面去做。
首先我们就来看一下公司两化融合的推动力到底来源于哪方。我的理解来说的话，两化融合的推动力来源于四个方面。第一、政府现在的政策引导；第二、企业的自身发展；第三、客户倒逼；第四、同行业的竞争。
国家政策引导方面，在德国的工业4.0，美国的工业互联网后，我们国家提出了中国制造2025，而且已经上升到一个国家战略层面，还有工信部的两化深度融合建设。所以说现在国家在政策是大力支持企业做两化融合，因为两化融合建设，是中国制造2025的前提，也是智能制造的前提。政策虽好，但是现在有些地方政府是在主导两化融合的建设，这是本末倒置，我个人认为，其实你政府只能从政策引导，最后要做哪些、做成什么样，还是通过企业自身的发展战略需求来确定。量力而为是两化融合建设很重要的一点，我们不能为了两化融合建设而建设，我们的两化融合建设是要和企业发展战略同步。企业两化融合建设涉及到的东西太多，企业的所有的职能部门，所有人员全都会涉及进来，必须由企业自己把控。
第二个推动力来源于客户的倒逼。这个也是我们在量化融合建设中实际碰到的事情。我们公司现在在做战略转型。我们目前是国内最大的低压电器附件供应商上，我们的通过30多年的企业发展，国内低压行业的上游基本上是我们客户，都存在长期的合作关系，客户关系稳定，对企业自身的一些软实力培养还那么注重。
但是我们从13年开始介入智能终端产品，开始和国际顶尖公司合作，他们从产品研发、系统集成、质量管控等多种系统集成要求高，当前的单项应用完全不能满足高端客户的需求，所以高端客户的需求会倒逼我们去做两化融合的建设。
我举个例子，我们在2015年跟国外客户合作的时候，在签合同的时候，他根本就没提数据要求。但是过了半个月，研发副总就告诉我，我们客户突然要求我们提供所有单品的质量追踪数据。现在单品质量追溯在很多企业都没有达到。所以说以后客户的需求，不光是产品上的需求，甚至集成数据的需求，有可能以后还需要你生产过程的要求。所以说我们以后不管做产品、设备还是系统的时候，需要以客户为中心，实行智能制造体系建设。以后我们整个制造业是讲究产业链协同，是一个大平台，我们现在叫公司，而在整个产业链平台里面，我们就是中间的一个结点，我们以后卖的不光是产品，还有和产品相关的数据，通过数据来实现产品价值最大化。所以说高端客户的倒逼也是一个重要的推动力。
还有一个就是来源于我们同行业的竞争。因为现在国内大环境就这样，知识产权保护欠缺，抄袭者定价、低价者胜出，你的技术只能是你短暂的核心竞争力。所以在技术、成本已经不在乎优势的情况下，我们必须打造不可复制的核心竞争力。
通过两化深度融合的建设，把管理、业务融合到系统中，减少中层干预，提升工作效率，缩短研发周期、提高研发质量、生产中提质增效，打造符合公司战略发展需求和符合公司管理理念的智能制造系统。
所以我认为政府引导加上企业的自身发展需要、高端客户的倒逼和同行业竞争打造无法复制的一个竞争力是我们两化融合的多重动力来源。
目前企业的两化融合建设不是企业自己就能完成的，而且需要多方合作。我认为需要四个方面的合作，首先是咨询机构。第二个作为核心的企业本身，第三个是高端客户，最后是集成厂商。首先为什么要一个咨询机构介入呢？信息化的高端人才是中小企业的短板，特别是能针对企业战略需求制定信息化战略的人才。但是由于行业限制，很多中小企业没有这样的人才，也就缺乏了和公司战略需求相匹配的信息化战略。所以咨询服务机构可以弥补中小企业的这个短板，通过咨询机构和公司高层的沟通，可以给中小企业制定信息化战略，同时还可以给决策层灌输量化融合的思想，加强信息部门话语权，改以前零散的、由下而上的、被动的两化融合建设为有战略规划、由上而下主动式的两化融合建设。
第二个就是要公司主导来做两化融合的建设。两化融合首先是要有战略规划。如果企业没有战略规划，你系统或两化融合建设就是盲目的建设，我们以前缺乏规划的建设造成信息孤岛，都是通过业务部门的需求来做信息化的建设，而缺乏上游的考虑。我们可以看到，现在很多企业的信息化单项应用很多，但是系统的整合存在很多问题的。所以说我们会出现系统集成、数据清洗、数据挖掘这样的业务需求。，然后做数据清洗的这些公司。
第三个就是说我们需要有高端客户的参与。为什么这么说呢？如果我们永远处于中端水平，产业链下游的话，你客户没有高标准的要求，企业本身会产生错觉，觉的企业活的很好，我也不用去改变。但是万一这个市场出现萎缩或者机会的的时候，公司需要转型，你会发现你的产品、内控针对高端客户，完全就不符合他们那个要求，而对低端客户你又没有价格优势。表现在哪儿呢？就是像我们公司，在前5年的时候，客户稳定、利润不错，稳步发展没问题，内控比较差，但是当我们当前这个整体环境不行的时候，我们需要战略转型，即便你有技术领先的产品，也是客户需求的，但是高端客户的门槛你都进不了。所以说他们不光要关注产品、价格、质量，还关注你的内控，系统集成、协同创新能力。
现在我们的高端客户他过来做审厂的时候，他第一个审核的是管理制度。第二个就是你的研发能力，第三个你的质量控制，还有系统集成能力、协同创新能力，售后服务平台、质追溯等等。简单来说就是需要你从研发、销售、生产、质量、采购等等的数据文化的建设。以后企业的商战不光是你企业本身的能力，还有就是你整个供应链的协同能力，而供应链的快速反应力，协同研发、质量管控、节流开源，也会决定你的成败。
所以说我们两化融合建设不是企业单方面能做得了的。其实我们就应该跟咨询服务结构，系统服务商，硬件服务商，集成商，然后加高端客户，一起努力来做这样的事情。
然后我们再看一下，我们就是要建什么样一个组织来支撑两化融合。一我们现在看到最多的，两化融合建设都是信息部门来推进做这样的事情。从我的理解来说，信息部门原来的话是可以划分为三个等级，第一个就是系统运维，就是我们以前最早的你修修电脑，装装系统，然后你网络有问题，你们去解决。第二个就是支撑部门，支撑部门就是能针对业务需要能做一些系统研发，设备的接口。然后第三层就是现在大型公司的创新部门，通过信息化的一些手段，给产品研发、产品质量、生产效率，交期、售后服务等业务部门，带来一些创新。
其实我觉得如果公司正要做好两化融合的建设，应该在上一个层次，我给起个名叫联合创新部。为什么要取这个名呢？我们发现两化融合建设，是工业化和信息化的融合。工业化对我们制造业的信息部门，话语权特别低。在两化融合建设中，你是没办法指导技术部门、生产部门，甚至财务部门工作的。现在中小企业的制造业还存在一个两化融合建设的软肋，缺乏CIO制度的建设。好多制造业，虽然有信息主管，但是挂在人事或者财务部门下面的。这样的一个组织架构你根本没办法去支撑这个两化融合的建设。因为他的层级根本就没有到那个上面。信息主管的职位的人权力的大小，才能决定你去做事情多少。
然后我们说一下为什么我建议去做联合创新部呢？因为这个也是我们的实际工作。两化融合的建设，其实不是你CIO能推动的。我们现在可以看到，两化融合的建设内容，很多都是跟设备相关的。但是涉及到设备相关问题，你作为信息部门，你根本没办法去染指这样的事情。原来我没有找到一个很好的词来形容企业这个状况。但是前两天我在跟我们同学聊天的时候，提出来一个叫业务寡头，或者叫做业务军阀，我很认同这个概念。现在制造业里面，研发体系，生产体系，甚至财务体系，他都是会存在这样一个问题。每个部门很多时候都是一个独立的山头。他们要做事情的时候，职位不够，权力有限，他们根本就不会听你的意见。所以说我现在觉得应该建立一个以决策者为核心，信息总监执行，生产总监、技术总监配合的这样一个联合创新部门是做好两化融合建设的必要条件。
我们公司也在去年的时候，我们基本上成立了一个机构，就是我们董事长牵头，然后我们把所有的主管全都拉进来，成立五个工作小组，设计研发，工装设备，智慧工厂，人才培养，加上品牌建设。有董事长统一管理，各工作组协作完成，我们可以在产品研发、设备采购提供数据要求，提前沟通，减少以后两化融合的工作量和系统集成难度。
在研发方面的时候，大环境是互联网+制造业，我的个人观点更倾向于制造业+互联网。因为互联网思维模式、人才储备，制造业根本就没法比的，你不能用互联网这种方式去强加到制造业里面，牵着制造业的鼻子走。这样只会给制造业带来更多的负担。我们一定要从公司自身发展需求为着力点，逐步和互联网融合。制造业+互联网核心来说分为三块，第一是产品，第二是设备，第三是管理。这三项其实全都跟我们那个两化融合建设有关的。你产品研发，需要有远程控制，数据采集，自诊断，包括对以后物联网平台的建设，都要公司的信息部门去支撑的。如果你前期不介入的话，以后你更没法做深度融合。
每一个组织架构背后其实是需要一个体系的支撑。接下来我们聊一下量化融合管理体系的建设。我原来对整个两化融合管理体系很陌生，觉得可能像很多公司的其他体系，只是一个形式而已。但是从去年年底开始关注两化融合的管理体系，就去查了一个相关的资料，研究了两化融合管理体系中的九项管理原则、四个要素、管理区域和基础建设等。然后通过和江苏慧德陆总的几次交流，越来越认为这真是我们两化融合建设中需要的方法。下面捡几个重点和大家交流一下
原则一以获取可持续竞争优势为关注焦点。什么是可持续竞争优势？就是通过两化融合建设，打造你无法复制的一个核心竞争力。你比客户有更快的研发速度，更高的质量控制，更好的管理优化流程，更好的整个供应链平台，这个才是你真正的一个核心力。产品可以复制，但是可以通过缩短研发周期，用新一代的产品巩固企业地位，让低成本的山寨企业或竞争对手只能跟着你的节奏走。这个你才是一个核心竞争力。
原则二战略的一致性。我们现在很多中小企业的信息化战略规划是不在公司战略里面的。所以我们的两化融合工作就不是为了配合公司的战略目标来同步实施，由下而上的建设永远也跟不上企业发展的节奏，造成了很多公司的信息能力支持不了业务发展需求。如果两化融合能和公司战略保持一致性，第一，我们以后做的两化融合的建设，都要为了支撑公司的战略。这样的话你以后的工作，所有业务部门，都会配合你做这样的事情。你的话语权会越来越高。你所有带给各个部门能带到的效益，也会越来越高。这样才能实现两化融合建设的良心循环。所以说这个战略一致性特别重要。
原则三领导的核心作用。我们现在是两化融合建设都是信息部门去做的。其他部门都不参与，但是涉及到研发、生产设备的时候你又没办法去协调。如果说你不做一把手的工程的，很多工作都会扯皮，甚至停滞不前。一把手工程可以解决协调公司各部门资源，让领导充分理解两化融合的内容、效果。改变公司的信息部门在公司领导心目中的一个地位。
原则四全员参与全员考核。缺乏全员参与是中小企业两化融合建设都会碰到的一个问题。就是信息部那几个人在折腾。折腾到最后，其他部门还不认可你。他们潜意识认为信息部门就是做系统维护的，为业务服务服务。其实我们整个两化融合建设，需要把公司所有的职能部门全都调动起来。
两化融合管理体系是值得我们好好研读，也是我们以后两化融合建设的重要方法所以我建议大家去看一下整个两化融合贯标体系里面这些东西。
其实两化融合整个贯标体系里面，就是告诉你的是整个我们两化融合建设的一个方法。他在整个全公司的体系支撑下，告诉你如何去进行整个两化融合的建设。然后两化融合整个体系建设里面，还有四个要素。其实这四个要素里面，第一个是组织架构建设。就说他这里面提的一个组织架构的建设，说白了就是分权。以前我们整个在中小企业体系架构里面，组织架构里面是一个金字塔式的建设。但是以后的我们两化融合建设，他是需要建立一个快速的反应的组织来应对你客户需求。说到底就是分权，把老板的权分到各个核心业务员的决策人手上。增加你的工作效率。然后配合你整个两化融合的整个体系里面的建设。说白了就是到最后就是我通过分权提高公司整个的运作效率。
第二个就是业务流程。我们现在很多中小企业，通过几十年的发展，会有一个企业顽疾，就是**惯成自然。就是我们现在也存在这样一个问题。他就觉得他现在做的事情他是对的。就算整天累得不行，他也觉得是对的。为什么呢？他就觉得我这个东西我做了十几年了，我也没发现错误，你为什么要我改？但是为了提升企业活力，必须重新梳理业务流程，提升企业管理运行效率。
第三个讲的是数据。其实我觉得整个两化融合建设里面，数据是最核心的。单项应用、系统集成、协同创新无处不是数据的建设。，其实不是说企业有多好的系统，多少设备，多少集成，而真正能够体现你信息化水平，或者是你两化融合的水平是对数据的应用能力。我们现在说有很多系统，我们有很多设备，基本上解决业务流程这样的问题。但是其实数据是我们公司最大的一个财富。只是我们没有挖掘去，可以通过这些数据，通过算法，实现数据的价值最大化，我们可以通过数据的在加工，缩短产品研发周期、生产周期、产品质量，减少库存。所以说我们数据文化的建设其实是两化融合的一个核心。
第四就是技术。这里面提的技术是新一代的IT产业技术跟你传统的制造业怎么去结合。其实在我们整个两化融合建设中，有些公司包括我们也在尝试怎么新一代的技术跟我们这些传统的制造业去结合。主要是云大物移。云是有云，包括云计算的话，现在我们是怎么做呢？就是我们把在线检测设备的检测数据存放在公司私有云上面，如果客户需要的话，我们直接可以跟客户去对接。其实这个应用不是很难。这个技术没有想的那么高大上的，如果不去做的话，你没办法去理解这个技术是怎么样的？我们企业的物联网。企业内部的物联网的话，我们就怎么个把所有的设备串联起来，集成到一个设备平台上面。能够实现设备跟设备，系统跟设备，人跟设备的通讯。然后你整个的移动，移动的话我们有手机APP、微信平台等都算一个移动的技术。然后就是大数据。大数据其实我们原来可能很多人认为我这个大数据就是数量很大，就是大数据。制造业来说的话，因为本身制造业的大数据就很难做。但是我们企业已经沉淀了大量的这个数据。我认为的一个大数据概念就是数据通过算法加工，大到能产生价值就是企业大数据。价值其实还分显性和隐形，很多隐形价值我们无法衡量，比如通过数据分析，缩短研发周期、研发质量、产品质量、交期等等。
所以说这个四个要素其实把我们现在两化融合建设四个要点其实都放进去了。
有了两化融合的组织架构，有了体系支撑，接下来就是需要两化融合的建设人才。
为什么我现在提这个两化融合这个人呢？因为我们现在整个的制造业里面招人，工艺、研发、销售、甚至一线工人都好招，唯独信息化人才太难招了，就是招了也难留人。我们公司招聘了两年时间都找不到合适的人，就是来应聘的，由于地域和行业情况，就算是给出高工资，但是他就是不来。由于人才的欠缺，很多公司的两化融合建设只能依赖于厂商，但是厂商不会从你公司战略层面考虑，只会考虑从业务需求感觉满足要求，验收项目，但是以后的运维和二次开发完全受制于人。就是说我们在做系统，甚至做设备以前，你是爷爷，系统厂商，设备厂商，他是孙子，要求着你，想了法的抢项目做。但是当我们的系统做完了以后，你就变成孙子了，别人变成爷爷了。那当我们有业务需求发生的时候，我们需要改变某些东西的时候，你怎么改？你根本就没法改。好的企业现在整个在做两化融合建设的时候，他肯定有一帮自己的研发团队。如果说完全依靠外部，那你也可以，那你就需要怎么样？你需要有一个固定的团队来做这样一个事情。因为现在我们在整个两化融合，包括智能制造的时候，外部行业的人才是分开，很多做设备的，也有很多做系统的
但是我们要做智能制造，做两化融合的时候，设备跟系统这样两类人是根本考虑聊不到一块儿去的。为什么呢？就是说做系统的时候，他从上而下去做这个系统的。做设备的人从最底下考虑他考虑的是整个你公司的一个业务需求，他完全是为了满足的你业务需求，不会考虑你整个公司的一个规划。就说这两个人思维方式是不一样的。这个在我们整个的两化融合建设中，完全也碰到这样的情况。
所以说这个人才的建设，其实我觉得应该是从政府部门去考虑这样的事情。因为现在企业招不到人，好多学生找不到工作，然后学校里面学的东西没有用。就现在这样一个问题，其实我觉得这个问题应该是多方面去解决。我在上上周面试了一个毕业生的时候，我觉得这种方式就特别好，就是说用2+2这种方式，就是学校里面其实好多现在的东西学两年就够了。你从第三年开始就放我到社会上去做。而这样出来的学生技术水平其实比我们现在这些应届毕业生要高得多。他才出来工作一年，这样的话其实对学生有利，因为这样很多学校学的东西是理论的东西，对企业这种实际的东西，针对性学的太少了。
我是想做这样一个模式，就是由现在整个的政府，加学校，加现在社会资源。我们现在所有企业里的CIO，甚至制造专家，自动化专家是最好的老师。他们是在一线摸爬滚打几十年积累下来的经验其实要比在学校里这些学的本本这种知识要强得多得多。企业能够提供实业岗位，学生能学到知识，能解决一个就业问题。然后企业还解决了人才问题，我觉得这个可以是三赢的一个局面。就说人才建设在以后我们肯定是很重要的一个问题。